Cet été, une banane isotherme vendue 7,50 € chez Picard s’est arrachée en quelques jours, portée par une vague TikTok, avant de réapparaître sur les plateformes de seconde main à des prix largement supérieurs à son tarif d’origine. Un accessoire textile à moins de 10 euros, revendu au marché noir, chez une enseigne de surgelés. Si un jour on m’avait dit ça, je n’y aurais pas cru.
J’ai grandi avec Picard comme repère de fond de congélateur, jamais comme marque qu’on cite en exemple. La banane isotherme n’est pas un accident isolé. En mars 2026, l’enseigne a été sacrée préférée des Français, tous secteurs confondus, selon une étude OC&C menée auprès de 39 000 consommateurs, un classement qu’elle occupe sans interruption depuis 2021. Ce genre de reconnaissance a fini de changer mon regard.
L’enseigne affiche un chiffre d’affaires projeté à 1,8 milliard d’euros sur l’exercice 2025-2026, en croissance de 7 % sur deux ans, dans un marché où les marques de distributeur pèsent 64 % des volumes. En regardant les derniers lancements de plus près, je vois surtout une seule idée qui revient sous des formes différentes : la rareté. Un calendrier commercial, une gamme nutritionnelle, une collaboration de marque, un accessoire textile, quatre objets qui n’ont rien en commun sauf ça. Avant tout lancement, il y a une question que je poserais à n’importe quelle marque de commodité : ce produit crée-t-il une fenêtre de disponibilité courte, ou juste une ligne de plus au catalogue ? Ce qui rend Picard capable de se poser cette question aussi souvent tient en partie à qui possède la marque.
Ce que l’actionnariat a changé
Il y a un facteur qu’on oublie souvent quand on parle de Picard. Depuis septembre 2024, la famille Zouari possède 100 % du capital, après le départ complet de Lion Capital, actionnaire majoritaire depuis 2010. Sortir d’un cycle de LBO change des choses qu’on ne voit pas tout de suite. Une marque qui n’a plus de fonds à rassurer chaque trimestre peut se permettre de recruter des clients sans se soucier immédiatement de convertir ça en parts de marché, ce qui est exactement ce que fait Picard. La plupart des concurrents spécialisés n’ont pas ce luxe, et c’est probablement la variable la plus sous-estimée quand on essaie de copier une stratégie comme celle-ci ailleurs : on regarde le produit, jamais la structure financière qui le rend possible.
Ce n’est pas une politique de façade non plus. Sur la dernière période, l’enseigne revendique 300 000 nouveaux clients et un bénéfice net de 137 millions d’euros. La direction affiche d’ailleurs un objectif encore plus ambitieux : recruter un million de nouveaux clients d’ici quatre ans, un horizon fixé publiquement par sa présidente. La croissance ne se paie pas en marge sacrifiée.
Cette liberté se lit jusque dans le rapport aux prix. Le contexte de marché n’est pourtant pas favorable aux marques spécialisées : face à des marques de distributeur qui captent près des deux tiers des volumes, Picard ne cherche pas l’alignement prix, elle justifie l’écart par autre chose. Plus de 350 références sont vendues à moins de 3 euros, une manière de rester accessible sans jamais entrer dans une logique de prix cassé généralisée. L’expérience en magasin fait le reste : l’enseigne affiche une note moyenne de 4,7/5 sur Google pour l’accueil, un chiffre qui compte autant que n’importe quelle campagne.
Deux horizons : le calendrier et les habitudes
Picard travaille sur deux horizons de temps à la fois. Le premier est court, dicté par le calendrier. Les fêtes de fin d’année représentent 23 % du chiffre d’affaires sur sept semaines à peine, avec 13 millions de clients qui passent par les magasins Picard à ce moment précis, dont certains n’y remettent jamais les pieds le reste de l’année. Pour tenir ce rythme, 150 des 250 nouveautés lancées chaque année sont pensées pour Noël, dont 25 bûches glacées, sur un catalogue total qui dépasse 1 300 références. Le développement produit, normalement étalé sur 10 à 12 mois, est comprimé de moitié, au point que l’enseigne monte des partenariats éphémères avec des créateurs de contenu culinaire pour coller à des tendances qui durent parfois quelques semaines. Même logique côté saisonnalité inversée : l’été dernier, Picard a écoulé plus de 8 millions d’unités de glaces, un record pour l’enseigne. Le calendrier n’est pas qu’une contrainte à subir en fin d’année, il se travaille aussi dans les creux.
Le second horizon est plus lent : celui des habitudes alimentaires, l’autre grand chantier. La gamme « Hyperprotéiné », prévue pour le 14 septembre, en est un bon exemple : neuf recettes, du petit-déjeuner au dîner, avec des teneurs en protéines de 15 à 38 grammes, pour toucher à la fois les sportifs, les actifs pressés et les seniors. Une contrainte nutritionnelle qui devient une case à cocher, c’est une occasion manquée de continuer à incarner sa promesse de marque.
La collaboration de marque
Picard ne collabore jamais au hasard. En février 2026, l’enseigne s’associe à La Vie, déjà connue pour ses partenariats avec Burger King et Pizza Hut, pour trois recettes végétales en édition limitée. Plutôt que de développer ses propres substituts, Picard emprunte une crédibilité déjà construite ailleurs.
Le même principe s’applique ailleurs sur un terrain différent. La marque a fait appel au créateur de contenu Joyca pour imaginer une gamme de glaces, une manière d’aller chercher une légitimité sur le contenu viral que Picard ne maîtrise pas nativement en interne. C’est un choix cohérent avec le reste de sa stratégie, aller vite plutôt que tout maîtriser soi-même, même si ça pose une vraie question que je ne trancherai pas ici : est-ce qu’une marque qui multiplie les emprunts de crédibilité finit par construire la sienne, ou par rester dépendante de celle des autres ? Pour l’instant, Picard s’en sert comme d’un levier ponctuel, pas comme d’une béquille permanente.
Ce qui rend l’objet cité en ouverture intéressant, ce n’est pas la banane elle-même. C’est ce que sa viralité révèle sur la marque. Un prix d’entrée bas, un lien immédiat avec l’univers Picard, une disponibilité volontairement limitée : les trois ingrédients qui font qu’un produit dérivé devient un accélérateur de désir plutôt qu’un simple goodie. Et cette viralité ne tombe pas de nulle part, elle s’appuie sur un terrain social soigneusement entretenu.
Les chiffres méritent d’être posés avant l’analyse. Sur TikTok, Picard Surgelés compte 99 100 abonnés pour 1,6 million de likes cumulés. Sur Instagram, l’enseigne réunit 277 000 followers sur près de 2 900 publications. Ce qui frappe surtout, c’est le ton. La bio Instagram donne le cadre : « Bienvenue aux amateurs de feed savoureux. Partagez vos 📸 avec #monpicard, vous nous donnez faim à chaque fois ». Rien d’institutionnel là-dedans, c’est le vocabulaire d’un compte lifestyle, pas d’un service marketing d’enseigne alimentaire. On y trouve des vidéos POV façon employé de magasin, des formats mèmes détournés pour vendre une glace, et de l’autodérision assumée sur les jeux de mots produits.
Picard a aussi structuré un canal de diffusion dédié, une chaîne Instagram baptisée « Les P’tits Glaçons », signe que la marque construit une relation de proximité continue avec sa communauté plutôt qu’une simple vitrine produit.
Le concours autour de la banane isotherme confirme la mécanique. Le post d’annonce cumule plusieurs milliers de likes et de commentaires, un taux d’engagement largement supérieur à la moyenne d’un post produit classique. Picard n’a pas simplement laissé filer la viralité spontanée de l’accessoire, elle l’a entretenue avec un jeu-concours pensé pour prolonger la conversation après la rupture de stock. Un compte qui vend en permanence perd en crédibilité. Un compte qui divertit et vend occasionnellement en gagne.
Ce que le comparatif Thiriet révèle
Thiriet, numéro deux du secteur avec 800 millions d’euros de chiffre d’affaires, a un rythme de développement produit comparable à celui de Picard, trois à quatre mois de conception, huit à neuf mois d’industrialisation. La différence n’est donc pas dans la vitesse d’innovation. Elle est dans l’usage qu’on en fait, produit comme communication. Thiriet élargit un catalogue de 1 800 références stables avec une présence sociale institutionnelle. Picard multiplie les séries courtes et parle le langage de ses abonnés. Et la notoriété s’en ressent : 12 % pour Thiriet contre environ 62 % pour Picard, un écart que sa propre directrice générale reconnaît sans détour. Un chiffre en apparence modeste pour une marque « préférée des Français », mais préférence et notoriété ne mesurent pas la même chose.
Le maillage comme second moteur
La croissance de Picard tient aussi, plus simplement, à son réseau. 1 232 magasins fin mars 2026, avec un objectif court terme de 1 400 grâce à 40 ouvertures par an, et une ambition affichée plus loin à 1 500 magasins, dont 10 % en franchise. L’enseigne vise une couverture de proximité très concrète : qu’un magasin Picard soit accessible en moins de 15 minutes pour chaque Français. La franchise, longtemps marginale, prend du poids dans ce déploiement, avec une priorité donnée aux villes moyennes plutôt qu’à une région parisienne déjà saturée.
L’objection sur la dilution
On pourrait objecter que courir sur autant de fronts à la fois, protéine, végétal, TikTok, saisonnalité, prix d’entrée, finit par diluer une marque. Ici, chaque terrain raconte la même chose, une fenêtre de disponibilité courte sur quelque chose qu’on a envie d’avoir avant qu’il disparaisse. La bûche parle au calendrier, la gamme protéinée à la santé, la collaboration au végétal, la banane à l’air du temps, mais toutes tiennent le même fil : créer un manque avant qu’il se comble.
Une stratégie reproductible et durable
La signature de la marque résume tout ça mieux que n’importe quelle analyse : « Jamais pareil, toujours Picard ». Une identité stable qui se réinvente en permanence par la surface plutôt que par le fond.
Je pense que cette stratégie tient dans la durée, pas seulement pour cette saison. Elle est reproductible parce qu’aucun de ses ingrédients n’est rare en soi, n’importe quelle enseigne peut jouer sur un calendrier, une tendance nutritionnelle, un partenariat ou un ton plus léger sur les réseaux. Ce qui manque à la plupart, c’est la capacité à les faire tenir ensemble autour d’une seule idée plutôt que de les traiter comme des coups isolés.
Et elle est durable parce qu’elle repose sur des fondamentaux qui ne bougent pas d’une saison à l’autre : un actionnariat qui laisse le temps de recruter avant de rentabiliser, un bénéfice net à trois chiffres, un maillage physique qui continue de s’étendre, une communauté sociale déjà construite et engagée, et une promesse, le plaisir plutôt que le prix, suffisamment solide pour encaisser un raté sans en pâtir. Que la banane isotherme passe de mode dans six mois n’y changera rien. Elle aura fait ce qu’on attendait d’elle, et un autre objet prendra sa place l’été suivant.
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